manager magazin 2/1990 vom 01.02.1990, Seite 146-157 - auf http://wissen.spiegel.de/wissen/dokument

Autor: Dietmar Gottschall

Der Konsens regiert external image add.jpg

Eine ausgeklügelte Gruppenorganisation, Beschlußfassung ausschließlich im Konsens, Respekt vor der Gleichwertigkeit der Menschen - das sind die wesentlichen Elemente der "Soziokratie", eines Führungsmodells, das in Holland und den USA zunehmend Resonanz findet. Deutsche Manager sollen das Konzept jetzt kennenlernen.
Die Katastrophe traf die Endenburg Elektrotechniek NV unvorbereitet: Das Rotterdamer Unternehmen, das vor allem Hochseeschiffe mit elektronischen Anlagen ausrüstete, stand im April 1976 plötzlich ohne Anschlußaufträge da. Langjährige Kunden, meist mittlere Werften, hatten über Nacht unter dem Druck der Billigkonkurrenz in Fernost aufgegeben oder versuchten, mit Reparaturarbeiten zu überleben.
Unternehmer Gerard Endenburg (56) sah keine Möglichkeit mehr, 60 seiner damals 150 Mitarbeiter weiterzubeschäftigen. Einen Sozialplan, den er ausarbeiten ließ, billigte die Gewerkschaft spontan. "Ich hatte keine andere Wahl", erinnert er sich. "Es gab ja im Schiffbau nichts mehr zu tun."
Einer im Unternehmen, der Schlosser Jan de Groot, war anderer Meinung. "Warum", fragte er in einer Sitzung des "Betriebskreises", die auf seinen Wunsch einberufen worden war, "gibt es für die Kollegen eigentlich keine andere Arbeit?" Der Blecharbeiter machte den versammelten Leitern und Delegierten der einzelnen Betriebsbereiche klar, daß die Bewältigung der Krise eine Gemeinschaftsaufgabe sei. Jeder im Unternehmen sei aufgerufen, zusätzlich Arbeit zu beschaffen.
Der Appell wirkte, und Endenburg staunt noch heute: "Es ist unglaublich, was die Leute für Energie entwickelten; sie setzten sich einfach über meine Entscheidung hinweg und zogen los, Aufträge zu akquirieren." Die Endenburg-Beschäftigten, eine heterogene Truppe hochqualifizierter Ingenieure, Elektroniker, Softwarespezialisten, aber auch schlichter Handwerker und Monteure, erkundeten auf Baustellen, ob sie - preisgünstig - Leitungen installieren konnten, vor allem aber erschlossen sie ihrem im Schiffbau erworbenen Know-how neue Betätigungsfelder; so entwickelten sie Notstromanlagen und radargestützte --- S.148
Sicherungssysteme. Nach sieben Monaten war das Auftragsvolumen derart angewachsen, daß nicht nur alle wieder ausgelastet waren, es mußten sogar neue Leute eingestellt werden. "Jeder fühlte sich für den anderen verantwortlich - das war's", erklärt Schlosser de Groot rückblickend - als sei Solidarität unter Arbeitnehmern selbstverständlich.
Das Gefühl der Zusammengehörigkeit, das die Mannschaft zusammenschweißte, kam nicht von ungefähr: Es wurzelt in einem Organisations- und Führungskonzept, das Gerard Endenburg seit 1970 in seinem Betrieb praktiziert und das tatsächlich geeignet erscheint, die Belegschaft zur Mitverantwortung zu erziehen - der "Soziokratie". _" Zwischen Diktatur und Demokratie "
Die komplexen Probleme der Führung, so hatte der Unternehmer schon während der Schulzeit erkannt, lassen sich weder durch die Allmacht einer Person noch durch die Machtfülle der Mehrheit lösen. Reüssieren könnten Unternehmen (und andere Institutionen) auf Dauer nur mit einem System, das die Vorzüge der Autokratie und Demokratie nutzt und dem einzelnen ermöglicht, sich weiterzuentwickeln.
Macht müsse - in einer geeigneten Struktur - sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben ausgeübt werden. Als einziges Machtmittel zugelassen sei aber lediglich das Argument. "Die Soziokratie lebt von der Anerkennung des Individuums, vom Respekt vor der Gleichwertigkeit der Menschen", erläutert Endenburg. "Sie kennt keine Gewinner und Verlierer, nur Lösungen."
Mit seiner Führung der dritten Art zwischen Diktatur und Demokratie, deren sichtbarster Ausdruck eine ausgeklügelte Gruppenorganisation ist, macht Endenburg zunehmend Furore. In Holland orientieren sich Dutzende von Unternehmen und Behörden an seinem Gedankengut, die Firma SOV Catering Services (1300 Beschäftigte) und die --- S.150
Friseurladenkette Cosmo mit 650 Mitarbeitern ebenso wie in Teilbereichen die niederländische Polizei.
Die Stiftung Sociocratisch Centrum in Rotterdam veranstaltet Lehrgänge und publiziert regelmäßig einen "Nieuws Brief" sowie die Zeitschrift "Argumenten". Die holländische Regierung förderte die Initiative im vergangenen Jahr mit 160 000 Gulden.
Endenburg lehrt Soziokratie an der Reformuniversität Twente und der Landwirtschaftshochschule Wageningen, diskutiert mit Topmanagern von Shell und Philips. Die Universität Cambridge (England) und die Harvard Business School luden ihn zu Vorträgen ein. "Überall zerbrechen sich Wissenschaftler die Köpfe, wie sie dynamische Prozesse lenken können", stellte er fest. Sogar die US-Luftfahrtbehörde FAA und die Nasa suchten seinen Rat, als sie an der Ostküste der USA möglichst reibungslos - soziokratisch - ein Computernetz installieren wollten.
Seit Anfang 1988 bereist der umtriebige Unternehmer einmal im Monat Nordamerika und hilft Firmen bei der Umsetzung soziokratischer Prinzipien, dem Kabelhersteller Seneca Wire in Fostoria (Ohio) genauso wie der Hotelkette Ramada.
Vier Strategieberater forcieren seit einem Jahr mit ihrem Sociocratic Center USA in Columbia (Maryland) die Verbreitung der Konzeption: In Kanada trimmten sie die Elektromotorenfabrik Delstar, das Elektrizitätswerk Hydro-Quebec und die Genossenschaftsbank Federation des Caisses Populaires Desjardins, und in Brasilien reformieren sie gegenwärtig den Agrarkonzern Shoemaker e Filhos.
Auch deutsche Führungskräfte sollen die Lehre aus dem Nachbarland kennenlernen: In diesem Monat führen Berater der Rotterdamer Soziokratie-Stiftung im Kontaktstudium Management der Universität Augsburg ein Pilotseminar durch. Die Teilnehmer werden Praxisfälle studieren, vor allem aber die vier Grundregeln der Soziokratie:
1. Regel. Die soziokratische Organisation besteht aus funktionalen Gruppen ("Kreisen"), gebildet aus Personen, die eine gemeinsame Aufgabe haben. Die Ziele legen die Kreismitglieder selbst fest und stimmen sie mit dem nächsthöheren Kreis ab. "Steuerung", "Ausführung" und "Kontrolle" ihrer Arbeit betreiben sie vollständig in eigener Regie, für das Ergebnis sind allein sie verantwortlich.
Jeder Kreis hat einen Leiter sowie Mitglieder, die produzieren und "messen" oder beides tun (die Kontrolle betrifft nicht nur Produktgüte und Finanzen, sondern auch die Qualität der Zusammenarbeit, was unmittelbar Konsequenzen für die Schulung hat; auch dafür ist jeder Kreis selbst zuständig).
Bei Endenburg Elektrotechniek wird die Autonomie der Kreismitglieder durch die Geldmittel, über die sie frei verfügen können, definiert: So kann jeder der sechs Basiskreise (Konstruktion, Technische Installation, Allgemeine Installation, Energieversorgung, Elektronik, Administration) bis zu 25 000 Gulden investieren und Aufträge bis zu 50 000 Gulden abschließen, ohne dies mit der übergeordneten Kreisinstanz, dem Betriebskreis, abzusprechen. Und der kann ohne Konsultation des Topkreises über Projekte mit einem Volumen bis zu 100 000 Gulden entscheiden.
2. Regel. Die Kreise sind untereinander doppelt gekoppelt (double linking). Verbindung halten jeweils der Leiter, der vom nächsthöheren Kreis gewählt wird, und ein oder zwei Delegierte, die der Kreis selbst bestimmt. Die soziokratische Kreisorganisation (ein mittlerer Betrieb kann aus Gruppenkreisen, Hilfskreisen, Abteilungskreisen, einem Betriebskreis und dem Topkreis bestehen) ist über die Leiter und Delegierten so verzahnt, daß die Steuerung von oben (durch den "von oben" eingesetzten Leiter) als auch von unten sichergestellt ist (durch die Delegierten, die im nächsthöheren Kreis die Interessen der Gruppe - normalerweise in Übereinstimmung mit dem Leiter - vertreten). In der Praxis verwischt sich jedoch die Unterscheidung nach oben und unten, denn es greift die
3. Regel. Beschlüsse werden ausschließlich im Konsens gefaßt. Die Kreismitglieder streben dabei nicht nach Einstimmigkeit um jeden Preis; ein Vorschlag gilt als angenommen, wenn nach ausführlicher Diskussion niemand mehr Einwände hat. Legt sich jemand quer, muß er seine Haltung begründen. Und das bereitet manchem Schwierigkeiten: Entscheidungsfindung im Konsens zwingt zum Nachdenken und setzt die Fähigkeit zur Einsicht in die Begrenztheit der eigenen Kompetenz voraus.
Kommt der Konsens nicht zustande (was selten ist, denn wer nachdenkt, ist meist kompromißbereit), muß die Gruppe in den nächsten 24 Stunden noch einmal tagen; einigt sie sich auch dann nicht, kann die Angelegenheit an ein anderes Gremium verwiesen werden - allerdings nur per Konsens.
Die Kreismitglieder können für die Beschlußfassung auch einen anderen Modus wählen, autokratisch oder demokratisch, doch muß auch darüber Einigkeit bestehen. In jedem Fall gilt: Alle Beteiligten, die Hilfskraft wie der Meister, sind gleichberechtigt; selbst der Leiter besitzt keine Sonderrechte, ein Vetorecht etwa.
Durch die soziokratische Organisation wird die traditionelle Hierarchie nicht angetastet, aber umfunktioniert: Sie dient jetzt nur noch zur Durchsetzung der im Konsens getroffenen Entscheidungen. So gibt es bei Endenburg zwar noch immer Direktoren, Vizedirektoren oder erste, zweite und dritte Monteure, Pre --- S.152
stigewert haben die Titel jedoch nicht mehr.
4. Regel. Die Kreisangehörigen wählen (oder bestätigen) die Aufgabenträger alle zwei Jahre im Konsens. Dann notieren die Kollegen auf einem kleinen Formblatt ihren Namen und den des gewünschten Kandidaten; der Versammlungsleiter (auch er wird im Konsens bestimmt) sammelt die Zettel ein und fordert die Anwesenden nacheinander auf, ihre Wahl zu begründen. Die Wahlvorgänge haben stets den gleichen Effekt: Die Kollegen erhalten Rückmeldungen über ihre Stärken und Schwächen, und die Gruppe als Ganzes schreitet in einem Prozeß der Selbstfindung voran, in dessen Verlauf, so die soziokratische Utopie, irgendwann jeder in die für ihn beste Position rückt.
Selbstregulierung - das ist für Endenburg denn auch das Grundprinzip, nach dem er nicht nur die Unternehmen, sondern am liebsten die gesamte Gesellschaft verändern würde. In den 50er Jahren faszinierten ihn die Theorien Norbert Wieners, doch, so bedauert er, "obwohl wir heute viel mehr über Kybernetik wissen, tun wir uns noch immer schwer, das Denken in Regelkreisen auf soziale Systeme zu übertragen".
Dabei stelle jede Lebensform ein mehr oder weniger komplexes Gefüge von Kreisprozessen dar. Aufgabe des Managements sei es, diese Prozesse zu beherrschen.
Endenburg empfiehlt da sein Modell: In der soziokratischen Kreisorganisation garantierten vergleichend-steuernde, ausführende und messend-rückkoppelnde Komponenten ein dynamisches Gleichgewicht, nicht anders als bei einer automatischen Heizung, wo ein Fühlerteil die gewünschte Temperatur mit der tatsächlichen vergleicht und ein Schaltelement - abhängig von der Abweichung - die Wärme reguliert.
Auch wenn der Mensch nicht wie ein Maschinenteil eingesetzt werden könne - die Respektierung seiner Eigenständigkeit, die Beschlußfassung im Konsens und ein Informationswesen ohne Tabus stärkten in jedem Fall die Überlebensfähigkeit einer Organisation. Endenburg: "Es ist eine Binsenweisheit --- S.153
der Kybernetik, daß wir die Folgen unseres Handelns wahrnehmen müssen, um steuern zu können."
Endenburgs Überzeugungen haben viele Quellen. So prägte ihn der Besuch der Reformschule Werkplaats Kindergemeenschap des Gesellschaftstheoretikers Kees Boeke, eine Institution, die auch deshalb bekannt wurde, weil dort die holländische Königin Beatrix nebst Geschwistern zum Unterricht ging.
Boeke, ein Quäker, sah im Geld die Wurzel allen Übels; er predigte die Gleichwertigkeit der Menschen und forderte den totalen Konsens, nicht nur in seiner Schule, sondern auch in der Wirtschaft. Das soziokratische Modell stammt in den Grundzügen von ihm.
Anreger sind aber auch Auguste Comte, der Begründer der modernen Soziologie, und der Nationalökonom John Stuart Mill, die beide Mitte des 19. Jahrhunderts über Arbeiterkooperative nachdachten, die ihre Führung selbst bestimmen. Oder die Soziologin Mary Parker Follett, die in den 20er Jahren entdeckte, daß ein Unternehmen um so erfolgreicher ist, je mehr die Belegschaft sich mit ihm identifiziert. Nach einer Struktur, die das Engagement freisetzt, suchte sie vergebens.
Oder der Organisationspsychologe Rensis Likert, der 1967 in dem Buch "The Human Organization" mit seinem Konzept der "überlappenden Gruppen" eine Antwort gab: Jedes ranghohe Mitglied einer Gruppe ist zugleich als "Verbindungsglied" rangniedriges Mitglied einer hierarchisch höheren Gruppe. Likert versprach sich dadurch "bessere und ungefilterte Information über hierarchische Ebenen hinweg", mehr Kooperation und Kreativität.
Oder Ende der 60er Jahre die Herz Armaturen AG in Wien, die nach vielen Anläufen zu einem --- S.155
Gruppengebilde gefunden hatte, das den Beschäftigten die Beteiligung an den Entscheidungen und die Durchführungskontrolle der gemeinsamen Beschlüsse ermöglichte. Ein Kapitalgeber, der für das Vorgehen kein Verständnis aufbrachte, machte 1976 dem Modell den Garaus.
Eine Mischung aus Kybernetik und Quäkertum - die Führungslehre der Zukunft? Wie auch immer: "Die Herrscher sind nicht mehr in der Lage, ihre Gemeinde zu lenken", meint Jan Saal von der alternativen Triogosbank im niederländischen Zeist mit Blick auf die osteuropäische Volksrevolution. "Wir brauchen künftig Strukturen, die auch Minderheiten die Chance geben, konstruktiv mitzugestalten."
Das sei in der Demokratie nur bedingt der Fall ("Die Minderheit wird überstimmt, nicht überzeugt"). Und Doede Nauta, Philosophieprofessor an der Universität Twente, plädiert für die Soziokratie, "weil es keine bessere Möglichkeit gibt, das Know-how der Menschen zu erschließen". Friktionen würden abgebaut, Konflikte kanalisiert, Leute motiviert.
Als Endenburg 1968 als Elektroingenieur und Radartechnologe die Firma seiner Eltern übernahm, war der Betrieb ein einfaches Elektrofachgeschäft; heute ist das Unternehmen im feinen Rotterdamer Vorort Kralingen eine High-Tech-Experimentierwerkstatt mit 130 Beschäftigten und reich an Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Projekten: Elektroinstallationen auf Schiffen aller Art und Bohrinseln, in Fabriken und ganzen Wohnvierteln; Notstromanlagen für Kernkraftwerke, Banken, die Rotterdamer Börse und den Flughafen Schiphol; Radarüberwachungssysteme für Straßen, Museen, Kasernen und die Rheinschiffahrt.
"Ganz autoritär" verfügte der Firmenchef 1970 die Kreisstruktur. Äußeren Anlaß gab der zum ersten Mal gewählte Betriebsrat, der sofort die Konfrontation mit dem Arbeitgeber suchte und das Klima ruinierte. Warum sollen wir unsere Energie im Klassenkampf vergeuden? überlegte Endenburg ("Auf Versammlungen bin ich manchmal gar nicht mehr zu Wort gekommen"). Warum geben wir dem Ganzen nicht eine Richtung, die allen und allem guttut?
Mit dem Modell führte er gleichzeitig eine Gewinnbeteiligung ein. Denn jeder sei schließlich an Erfolg und Mißerfolg beteiligt, gleichgültig ob er in der Produktion oder der Administration tätig sei, ob Direktor, Arbeiter oder Kapitalgeber; sogar der Kunde könne als "Teilhaber" in Betracht kommen.
Als "kurzfristigen Anreiz" erhalten die Endenburg-Mitarbeiter außer ihrem Grundgehalt einen variablen, von der Leistung (und der Höhe des Grundgehalts) abhängigen Anteil des Betrags, der nach Abzug sämtlicher Kosten zuzüglich des in der Vorkalkulation festgelegten Gewinnanteils vom erwirtschafteten Erlös übrigbleibt. Das Geld wird sofort ausbezahlt, wenn ein Projekt abgerechnet worden ist.
Das prompte Feedback auf die erbrachte Leistung hat motivierende Kraft, auch wenn es manchmal nur wenige Gulden sind. Außerdem gibt --- S.156
es zum Jahresende als "langfristige Stimulanz" eine Prämie, die der Topkreis festlegt.
"Alles in allem macht die Gewinnbeteiligung etwa zwei Monatsgehälter im Jahr aus", so Piet Schliker, Leiter in der Administration. Bedeutsamer als der materielle Gewinn ist freilich der immaterielle - für beide Seiten. _" Der Betriebsrat löste sich auf "
Spätestens seit 1976, als das Unternehmen gestärkt aus der Schiffbaukrise hervorging, hat das Modell die Bewährungsprobe bestanden. Der Konsens regiert.
"Die Tauschbeziehung, ein Verhalten zum beiderseitigen Vorteil, ersetzt die Raubbeziehung, das Verhalten auf Kosten anderer", kommentiert Otmar Donnenberg, Partner von Sagres Services, einem Consultingbüro in Zeist, und intimer Kenner des Endenburg-Modells von Anfang an. "Die Leute reden offen miteinander, ein Bedürfnis zum 'Bunkerbau' wie in anderen Unternehmen besteht nicht."
Das mußte auch der Betriebsrat schon bald erkennen; er registrierte, daß die Mitarbeiter sich zunehmend selbst vertraten - eine Entwicklung, die den Gewerkschaften gar nicht gefiel. Inzwischen hat das Sozialministerium Endenburg längst von der Verpflichtung zur Einrichtung eines Betriebsrats befreit. Im Topkreis wacht lediglich ein Gewerkschaftsvertreter.
Ohne Betriebsrat wird künftig noch ein holländisches Unternehmen auskommen: Die SOV Catering Services; dort wurde vor drei Jahren die Soziokratie "flächendeckend" eingeführt. "Der Betriebsrat hat beschlossen, sich aufzulösen", berichtet Generaldirektor Jan Koppels, der im vergangenen Jahr mit 1300 Mitarbeitern, die Betriebe, Schulen und Krankenhäuser mit vorgefertigten Menüs versorgten, rund 100 Millionen Gulden umsetzte. Seit Jahren erfreut er sich Wachstumsraten von durchschnittlich 20 Prozent.
Bei SOV Catering Services ist die Kreisorganisation bereits ein --- S.157
recht komplexes Gebilde: Die Basis besteht aus 350 "Units", die über ganz Holland verteilt sind, verzahnt mit 20 Abteilungskreisen, vier Regionalkreisen sowie zwei Hilfskreisen und dem Direktionskreis.
Über allem thront eine Stiftung, deren einziger Zweck darin besteht, das Betriebskapital fremdem Zugriff zu entziehen. Denn auch das ist eine Besonderheit soziokratischer Organisationen: Sie fühlen sich - als Teil der komplexen Kreisstruktur der Gesellschaft - der Allgemeinheit verpflichtet; der Gewinn ist nicht mehr Hauptziel der Unternehmung, sondern nur noch Indikator für die Qualität des Wirtschaftens.
Wenn der Betrieb aber nur "Mittel" ist, das zum Besten der Allgemeinheit und der Firmenangehörigen eingesetzt wird, dann darf er, so überlegen die Soziokraten, auch niemandem gehören. So machte auch Endenburg "sein" Unternehmen 1984 durch die Stiftung Administrations Kantoor zum "Geschäft ohne Eigentümer".
Koppels, ein pragmatischer Typ ("Was wir hier betreiben, ist nicht Ideologie, sondern Busineß"), bekennt sich mit Verve zu den soziokratischen Prinzipien Gleichberechtigung der Mitarbeiter, Entscheiden im Konsens, totale Information, offene Wahl von Aufgabenträgern. Das seien alles Dinge, die beispielsweise auch Jacques Maisonrouge (IBM) und Akio Morita (Sony) für unverzichtbar hielten, jedenfalls in ihren Autobiographien.
Der flexible Holländer, der seiner Sekretärin Sitz und Stimme im Direktionskreis gab, meint denn auch, daß die Soziokratie für Unternehmen jeder Größe geeignet sei, zumal die bestehende Hierarchie nicht abgeschafft, sondern nur ergänzt werde.
Schwierigkeiten könnte es allenfalls mit der Arbeitnehmervertretung geben, die sich ihrer Funktion beraubt fühlt, und mit bestimmten Mitarbeitern: "Einige sind gegangen, weil sie das Konsensprinzip überforderte." Er ist darüber nicht unglücklich: "Dafür wurden wir für Leute attraktiv, um die wir uns sonst vergeblich bemüht hätten."
manager magazin 2/1990
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Antonio Gramsci
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Antonio Gramsci [anˈtɔːni̯o ˈgramʃi Antonio Gramsci?/i] (* 22. Januar 1891 in Ales auf Sardinien, Italien; † 27. April 1937 in Rom) war ein italienischer Schriftsteller, Journalis